Carriere che si spingono oltre gli ottant’anni. Grandi studi che offrono incentivi economici per favorire il ritiro dei soci e che ingaggiano consulenti per aiutarli a immaginare la vita dopo il lavoro. Nell’avvocatura d’affari americana succede questo, come racconta il Wall Street Journal, la permanenza dei partner più anziani rallenta il ricambio, e spinge chi aspetta il proprio turno a cercare spazio altrove.

Il tema attraversa da tempo anche il mercato nazionale. Già nel 2021, nell’approfondimento “Passaggio generazionale ultima chiamata”, TopLegal richiamava il peso delle presenze accademiche e familiari e la necessità di preparare nuovi leader. Il problema si manifesta quando i soci storici restano gli interlocutori indispensabili dei clienti e mantengono l’ultima parola sulla gestione: anche professionisti pronti ad assumere maggiori responsabilità possono così restare a lungo in una posizione subordinata.

Ed è su questo terreno che una cultura poco incline a mettere in discussione le gerarchie può aggravare il problema demografico. Diventare partner non garantisce, da solo, l’accesso alle decisioni o agli incarichi più importanti. Se l’autonomia viene continuamente rinviata, lo studio rischia di perdere proprio i professionisti sui quali dovrebbe costruire il proprio futuro.

Il rischio, del resto, non si esaurisce nella lentezza del ricambio. Nel mercato italiano, più di uno studio ha dovuto affrontare una fase difficile dopo l’uscita di un socio di riferimento. Quando una parte rilevante dei clienti è legata a un solo professionista, la sua partenza può mettere in discussione gli equilibri dell’intera organizzazione. Una vulnerabilità che rende ancora più importante condividere per tempo le relazioni e preparare chi dovrà subentrare.

È altrettanto vero, tuttavia, che la lettura demografica incontra un limite economico. Come osserva un avvocato d’affari interpellato sul tema, il ritiro di un fondatore non moltiplica le posizioni disponibili al vertice. Può liberare quote di utili e responsabilità, ma una struttura piramidale non può garantire l’avanzamento di intere generazioni senza il lavoro necessario a sostenerlo. Le prospettive dei nuovi soci dipendono anche dalla capacità di conquistare mercato e mantenere margini adeguati.

Questo vincolo però non esaurisce la questione. Per dimostrare di saper sviluppare clienti e guidare un gruppo occorre avere occasioni concrete per farlo. La selezione dei futuri leader passa anche dagli incarichi che vengono loro affidati e dalla possibilità di assumere decisioni senza dover ricorrere ogni volta all’avallo del socio storico.

Qui il mercato italiano incontra il delicato equilibrio già descritto: fare spazio ai nuovi partner conservando i clienti legati a quelli precedenti. Il passaggio richiede che la fiducia si estenda dal singolo professionista alla squadra e allo studio. Un marchio riconosciuto può aiutare, ma deve trovare conferma nell’esperienza del cliente con chi subentra.

Aspettare il pensionamento per avviare questo percorso significa rischiare di arrivare tardi. L’affiancamento deve cominciare mentre il senior è ancora operativo, attribuendo progressivamente ai successori la gestione dei rapporti e la responsabilità del lavoro. Gli incentivi all’uscita affrontano l’ultimo tratto del percorso. Il futuro dello studio si prepara molto prima.