Settanta per cento. È la quota di General Counsel e fondi d’investimento che utilizza i ranking di Chambers o Legal 500 solo come filtro iniziale per compi lare le shortlist.

Eppure, ogni anno si ripete lo stesso rituale: la pubblicazione delle directory, il post celebrativo su LinkedIn con la grafica istituzionale e un’ondata di congratulazioni che si esaurisce nel giro di ventiquattrore. Quando i riflettori si spengono, resta una domanda fondamentale, quel posizionamento sta generando nuovo business o è destinato a rimanere un puro esercizio di vanità aziendale? Il ranking supera la diffidenza iniziale e apre le porte della trattativa, ma scambiare una semplice abilitazione per un mandato firmato significa fermarsi a metà strada.

Riconsiderare il valore delle directory significa smettere di guardare ai riconoscimenti come a un trofeo statico e iniziare a trattarli come un vero e proprio asset di conversione commerciale. Sebbene le grandi realtà internazionali vantino reparti marketing e business development strutturati, il posizionamento nelle directory di primo livello rappresenta 30 la prova regina anche per le boutique e i medi studi, dimostrando al mercato la capacità di competere ad armi pari con i giganti del settore. Tuttavia, la reputazione esterna offre soltanto una legittimazione iniziale, attestando che lo studio merita un posto al tavolo delle trattative senza però garanti re l’aggiudicazione automatica dell’incarico.

Per trasformare la visibilità reputazionale in contratti firmati, le realtà più performanti adottano una strategia continuativa basata su tre direttrici fondamentali: ottenere, attivare e misurare. Il vero salto di qualità avviene nell’estrazione e nel riciclo intelligente dei contenuti generati durante la complessa fase di candidatura. L’intervista annuale condotta per le submission rappresenta una miniera d’oro di informazioni che non dovrebbero morire nei moduli inviati ai ricercatori, ma diventare l’ossatura strategica di un piano editoriale annuale fatto di casi studio reali, argomenti per campagne PR, spunti di thought-leadership e materiale utile a rafforzare le politiche di attrazione dei talenti e di inclusione.

Attivare il riconoscimento significa anche cambiare registro nella comunicazione verso l’esterno. Anziché limitarsi agli annunci formali, gli studi dovrebbero raccontare la complessità delle sfide affrontate e la collaborazione sul campo con i team dei clienti. Parallelamente, l’analisi dei dati sommersi forniti da piattaforme finanziarie come Bloomberg, LSEG o Mergermarket permette di mappare con precisione le reali abitudini d’acquisto dei clienti chiave. Secondo le rilevazioni di BTI Consulting Group sull’acquisto di servizi M&A, oltre il 75% dei Corporate Legal Department e dei fondi di Private Equity consulta le league table finanziarie prima di affidare un incarico, valutando gli studi non solo per volume (numero di deal conclusi), ma soprattutto per valore aggregato (aggregate deal value).

Incrociare la quota di mercato con il posizionamento nelle directory permette quindi di individuare i cosiddetti “white spa ces”, ossia le opportunità di business non ancora colte. Le statistiche dimostrano che gli studi capaci di tracciare sistematica mente l’attività dei competitor su queste piattaforme riescono a identificare fino al 25% in più di opportunità di cross-selling sul proprio portafoglio clienti esistente. In questo modo è possi bile costruire liste di prospect altamente targettizzate e avviare conversazioni commerciali mirate su temi normativi, fiscali o transazionali imminenti.

L’impatto strategico di questo approccio varia ovviamente in base alla natura della struttura. Per le boutique e le realtà specialistiche, il ranking funziona come un potentissimo elemento di legittimazione per superare le barriere d’ingresso ed entrare in shortlist storicamente riservate ai grandi network. Per le realtà multidisciplinari, invece, il riconoscimento diventa la leva per coordinare le diverse practice interne, potenziare la presenza territoriale ed espandere le relazioni già esistenti all’interno del portafoglio clienti.

Infine, per comprendere se la reputazione stia realmente muovendo il fatturato, occorre abbandonare le tradizionali metriche di pura visibilità (come impression e vanity metrics) e concentrarsi su KPI di business concreti, quali il tasso di ingresso nelle shortlist, la percentuale di conversione dei pitch, la cresci ta del valore medio delle pratiche e l’incremento del cross-selling. Trattare i ranking legali come un sistema integrato, guadagnato sul campo, attivato attraverso storie e dati, e misurato sui risultati, è l’unica strada per trasformare un investimento reputazionale in un ritorno economico sostenibile. Del resto, di fronte alle risorse e al tempo spesi ogni anno per scalare le classifiche, la vera domanda che ogni gestione di studio dovrebbe porsi è semplice: stiamo lavorando per posizionarci sul mercato o stiamo solo chiedendo al mercato di ricordarsi che esistiamo?

*Fonte: Chambers & Partners, Compare Law Firms Beyond Rankings: Why Comparability Matters to GCs. Secondo Chambers, l’80% dei legali interni del Regno Unito utilizza i ranking per individuare nuovi consulenti legali; negli Sta ti Uniti, la percentuale riportata per l’utilizzo di Chambers nell’identificazione di esperti legali è del 76%.

**Fonte: Bloomberg Law League Tables, LSEG Data & Analytics e Mergermarket. Le piattaforme pubblicano classifiche delle operazioni M&A e degli advisor legali, basate su parametri quali il numero e il valore delle transazioni. Questi dati consentono di analizzare il posizionamento competitivo degli studi, ma non dimostrano da soli la percentuale di clienti che consulta le classifiche pri ma di conferire un incarico.