Negli ultimi mesi abbiamo avuto l’opportunità di confrontarci con cento General Counsel e direttori legali di grandi aziende e realtà finanziarie. L’obiettivo non era misurare la soddisfazione né stilare classifiche degli studi. Piuttosto, volevamo comprendere la prospettiva privilegiata di chi acquista, valuta e confronta i servizi legali. Da questi dialoghi emerge anzitutto il valore della prospettiva dei giuristi in house. Gestendo relazioni con numerosi studi legali e, confrontandone competenze e modelli di servizio, sviluppano una capacità di osservazione che difficilmente può maturare dall’interno di un singolo studio.
Esiste un’incoerenza che colpisce. Gli studi legali misurano le performance dei soci, ma quando si tratta di capire come vengono realmente percepiti dal mercato, prevale la fiducia nell’intuizione. Quanto più uno studio è affermato tanto più tende a ritenere di conoscere già ciò che il mercato pensa di lui. L’esperienza resta indispensabile e nessun dato può sostituire il giudizio maturato in anni di professione. Ma l’esperienza ha un limite evidente perché descrive il passato e intercetta con fatica i cambiamenti ancora deboli.
Molte delle osservazioni dei direttori legali riguardavano la qualità del rapporto con i consulenti legali esterni, generalmente considerata elevata. Le osservazioni più ricorrenti riguardavano aspetti meno visibili ma decisivi: la comprensione del business, la fluidità della collaborazione e l’affidabilità del servizio, la comunicazione e il rapporto qualità/prezzo. Valutazioni che raramente emergono nelle relazioni ordinarie tra cliente e consulente, spesso perché il rapporto fiduciario induce a evitare confronti scomodi. Il silenzio non equivale necessariamente al consenso ed è proprio qui che emerge una distinzione chiave.
Conoscere il cliente significa molto più che conoscere le sue questioni giuridiche. Significa comprendere come prende decisioni, che cosa cerca in un advisor e quali comportamenti rafforzano o indeboliscono il rapporto di fiducia. Allo stesso modo, la reputazione non coincide con la notorietà. I responsabili legali vedono cambiamenti che spesso gli studi stessi intercettano solo in un secondo momento. Ogni scelta strategica viene presa in condizioni di inevitabile incertezza. La sua qualità dipende anche dalla qualità delle informazioni disponibili. Per questo ascoltare le direzioni legali non dovrebbe essere considerato un’attività di marketing, ma uno strumento di intelligence competitiva che individua per tempo i cambiamenti nelle aspettative dei clienti, nei criteri di valutazione e nell’evoluzione della domanda.
Le nostre conversazioni con i cento direttori legali ci hanno ricordato una lezione spesso trascurata: il mercato parla ma non sempre lo fa direttamente ai propri consulenti. Creare occasioni di ascolto indipendente significa rendere visibili informazioni che altrimenti rimarrebbero implicite o sconosciute. Non per mettere in discussione l’esperienza, ma per arricchirla con una prospettiva esterna. In un mercato altamente competitivo, il vantaggio non appartiene a chi possiede le convinzioni più forti, ma a chi continua a metterle alla prova.
