Esperimento mentale. Immaginiamo che l’anno prossimo le ore fatturate dello studio calino del 40%, perché l’AI fa in minuti ciò che richiedeva giornate di lavoro da parte dei collaboratori. Basta avere presente la leva operativa per capirne la portata. Su cento euro di ricavi, cinquantacinque circa vanno in costi fissi (stipendi, affitti e infrastruttura) che nel breve non si muovono, mentre quarantacinque restano ai soci. Con ricavi a ottanta, ai soci restano venticinque, quasi la metà; con ricavi a sessanta, il meno 40% appunto, solo cinque euro su cento.
Con il 20% di calo di ore fatturate, lo studio soffre ma regge. La governance però viene messa sotto dura prova perché occorre tagliare i prelievi, fermare le assunzioni e capire se e come investire. La compagine si divide tra chi ha clienti resistenti e chi ha lavoro esposto, e i primi si potrebbero domandarsi perché sostenere i secondi. I clienti più strutturati chiedono di condividere il risparmio, e la fedeltà si misura sul prezzo. Al 40% di calo le crepe diventano fratture e servono decisioni nell’arco di settimane. I soci con il portable business se ne vanno per primi, mentre i clienti che non rinegoziano cambiano studio oppure internalizzano il lavoro. A decidere l’esito della situazione è la concentrazione del rischio, perché chi dipende da pochi grandi clienti e una manciata di rainmaker ha margini esigui di manovra.
Nel caso migliore, il management punta sulla piena trasparenza tra soci e una diagnosi obiettiva e realistica per area e cliente, una previsione di cassa, prelievi ridotti e proporzionali subito, forfait proposti ai clienti prima che li chiedano loro, e un reclutamento ridotto ma non azzerato. Nel caso peggiore, serve una ristrutturazione radicale oppure l’aggregazione da una posizione ancora negoziabile.
Cosa impedirebbe entrambi questi percorsi? Non l’incapacità, ma gli incentivi. I soci di uno studio sono soci solo di nome e a fine carriera non hanno equity da vendere. Il loro patrimonio sono gli utili annuali fino al ritiro. Una riforma costa adesso (investimenti, prezzi nuovi, prelievi più bassi, giovani che non producono subito) ma rende dopo. In un’azienda classica quel «dopo» si capitalizza nel prezzo di uscita, qui no. Investire il 5% dei ricavi in tecnologia e formazione costa l’11% dell’utile, subito. L’incentivo di breve periodo si scontra con l’opportunità di investire. La conseguenza è la negazione («è un anno storto»), la speranza («il mercato tornerà») e il rinvio («a gennaio ne parliamo»).
Uno studio che vive come somma di interessi individuali non decide nulla che costi oggi e renda solo domani. Uno studio che si pensa come istituzione, qualcosa che si eredita e si consegna, lo fa con strumenti precisi. Un piano pluriennale e una riserva di reinvestimento fissata per statuto e sottratta al voto di ogni anno. Una governance con mandati lunghi e con i soci più giovani al tavolo. Clienti che appartengono allo studio e non portati in dote dai singoli professionisti. Criteri di compenso che premiano chi forma e chi costruisce, non solo chi fattura. Regole di crisi scritte a freddo, quando nessuno sa chi sarà il più esposto. Il passaggio decisivo riguarda i senatori che hanno maggiore peso all’interno dell’associazione perché, dove l’equity vero non esiste, servono incentivi che creano un legame con il futuro.
Progetto non facile né rapido e che va fatto prima del calo del fatturato. Va eseguito quando i bilanci reggono ancora e ogni riforma sembra superflua.
