Da società a gestione familiare a controllata americana. L’impatto in termini di governance e di business – così come sul fronte della gestione degli affari legali – è stato profondo nella trasformazione che ha coinvolto Lifestyle Design. È questo dallo scorso marzo il nuovo nome di Poltrona Frau Group che, con le sue aziende Poltrona Frau, Cassina, Cappellini, Ceccotti, Janus et Cie e Luminaire, dal 2014 è controllato dal gruppo americano Haworth. Gli americani - oltre ad aver posto l'obiettivo di posizionarsi nella fascia del lusso - hanno importato una visione degli affari legali ben chiara. La direzione legale è una risorsa che non solo può produrre risparmi, ma - con investimenti in legal operations - può arrivare ad autofinanziarsi. Per farlo, come spiega a TopLegal il general counsel Juna Shehu (in foto), è necessario produrre efficienza a costi ridotti. Un obiettivo raggiungibile utilizzando un approccio manageriale alle materie legali e facendo i giusti investimenti. In particolare, in tecnologia. La direzione è già stata dotata di un software che misura l’efficienza della consulenza esterna. E adesso punta, con l'ausilio della tecnologia, a migliorare anche la propria di efficienza.
Il gruppo si è trasformato da piccolo gruppo familiare a controllata americana. Il cambiamento ha interessato anche la struttura della divisione legale?
Negli ultimi dieci anni – gli stessi in cui opero nel gruppo – siamo stati interessati da tre diverse gestioni societarie: prima quella padronale della famiglia Busnelli, poi quella del private equity Charme Investments, sotto la cui gestione siamo diventati anche una società quotata e, dal 2014, quella americana di Haworth. A questi passaggi è corrisposta una profonda trasformazione del gruppo, diventato sempre più complesso attraverso una serie di operazioni di acquisizione, che ci hanno portato oggi a controllare 22 società. La direzione legale ha dovuto rivedere tutta la sua organizzazione per gestire tale complessità. Dieci anni fa, dimensione e business contenuti consentivano alla direzione di essere una funzione di gruppo. Ciò implicava che tutte le risorse lavorassero a supporto dell’intera struttura aziendale, rimodulando il lavoro a seconda delle necessità. Oggi per riuscire a seguire con costanza le 22 società, siamo più strutturati e abbiamo razionalizzato il lavoro della direzione. Mentre io, come general counsel, conservo una funzione trasversale, ci sono quattro persone che gestiscono in autonomia operativa (ma non funzionale) una media di tre o quattro società a testa. Questo tipo di struttura ci ha consentito di creare anche una maggiore efficienza in termini di costi, riducendo la necessità di supporto esterno.
Rimanendo in tema di gestione dei costi, con l’arrivo di una gestione americana è aumentata l’attenzione a questo aspetto?
Ci viene sempre di più chiesto di produrre efficienza a costi ridotti. Dirò di più. Col tempo, è stata raggiunta la consapevolezza che la direzione legale può essere interpretata come una risorsa che, grazie a una gestione manageriale del proprio lavoro, è anche in grado di produrre un vantaggio economico. Per esempio, riuscendo a ottenere risarcimenti del danno o rimborsi. Un esempio efficace si ha in tema di contraffazione, che nella nostra industry è molto sentito. I casi di contraffazione che subiamo sono all’ordine del giorno. Fino a qualche anno fa, ogni caso avrebbe fatto nascere un procedimento legale. Peccato che, così facendo, spesso si finiva col sostenere costi maggiori dei benefici. Oggi, prima di procedere con l’avvio di una causa, viene fatta un’attenta due diligence preliminare, per esempio sulla solidità finanziaria del contraffattore. Chiaramente, se non c’è solidità, non si procede a una causa che prevedibilmente si trasformerebbe solo in un costo per l’azienda. Per essere una risorsa aziendale, il legale interno deve svincolarsi dai soli parametri giuridici e ragionare come un manager.
Cosa vuol dire concretamente?
Vuol dire capire come il lavoro legale impatta sul portafoglio dell’azienda e fare in modo che gli esiti siano positivi. Il legale interno, se coinvolto nell’operatività della società, può diventare non soltanto fonte di risparmio ma addirittura fonte di reddito, per esempio affiancando la rete vendita potenziandone l’operatività o migliorando le clausole contrattuali di una partnership.
L’attenzione riguardo i costi, ha portato o porterà novità in tema di legal operation?
La strada intrapresa è quella. Nonostante siamo piccoli rispetto ad altri gruppi che operano in settori diversi dal nostro, abbiamo la fortuna di avere una finestra sempre aperta sull’America, che in molti casi è fucina di nuove tendenze e consapevolezze. Anche in tema di legal operation, negli Stati Uniti il dibattito è aperto già da tempo. Per questo motivo il top management americano ha deciso di dotarci di un software per misurare l’efficienza della consulenza esterna. È un’infrastruttura implementata e gestita dalla funzione It che ha richiesto un notevole investimento e che viene utilizzata non soltanto dalla divisione legale.
Il software come è in grado di misurare l’efficienza della consulenza esterna?
Vengono immesse le fatture rilasciate dagli studi. Non è necessario che ci sia un formato standard di fatturazione perché il software è abbastanza intuitivo. Dall’incrocio comparativo tra numero di ore impiegate e tariffa applicata, calibrato in base alla tipologia di mandato, vengono elaborate delle analisi che mi permettono di “smascherare” fatturazioni atipiche, incongruenze tra il costo di una prestazione e il costo medio della stessa; e valutare il rapporto tra qualità e costo di una consulenza. Con questo strumento in mano è anche più semplice rivolgersi a uno studio chiedendo chiarimenti su un’anomalia tariffaria.
Da un punto di vista, invece, di efficienza interna, la tecnologia come potrebbe migliorare il lavoro della vostra divisione?
La digitalizzazione è un tema molto sentito a livello corporate. Quindi anche la divisione legale è stata chiamata ad avanzare proposte per migliorare la propria efficienza grazie all’investimento in tecnologia. Da un’attenta analisi, abbiamo valutato che sono due gli ambiti di intervento che presentano più margini in termini di costi-benefici: l’infrastruttura contrattuale e la firma digitale. Con la creazione di template standard ridurremmo moltissimo il lavoro time consuming ma a basso valore aggiunto, minimizzando l’attività routinaria. Anche la scelta di utilizzare programmi come DocuSign per la firma digitale, già utilizzati per esempio in ambito assicurativo, ci aiuterebbe a ottimizzare il tempo del nostro lavoro, dimezzando i vari passaggi.
