Le conseguenze dell’evitamento
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02 set 2021
Hr management

Le conseguenze dell’evitamento

Non dare una risposta posticipando riunioni, appuntamenti, e-mail o telefonate è una strategia comportamentale diffusa. Ma i danni a lungo termine sono spesso sottovalutati



di Daniel Bulla*

Si chiama evitamento una delle dinamiche più frequenti e negative all’interno degli studi professionali, in grado di impattare negativamente sulla performance del singolo avvocato così come dell’intera squadra. L’evitamento è meglio conosciuto nella psicologia delle organizzazioni come avoiding (o avoidance). Evitare di dare una risposta posticipando riunioni, appuntamenti, e-mail o telefonate è una strategia comportamentale estremamente diffusa, ma i cui danni a lungo termine vengono spesso sottovalutati.

L’avoiding rappresenta una delle principali barriere alla gestione dei conflitti, poiché si cela dietro a scusanti classiche come la mancanza di tempo, l’agenda intasata, la presenza di cose più urgenti, e così via. In questo modo il professionista evitante posticipa le risposte nel tentativo di gestire le possibili tensioni. Che però, nel tempo, tendono ad accumularsi aumentando la probabilità di litigi ed incomprensioni all’interno dello studio.

Gli effetti all’interno di un team
L’avoiding può avere conseguenze particolarmente negative sulla gestione di un team, soprattutto se si vogliono trattenere i talenti. Un giuslavorista quarantenne, senior associate in un grande studio multipractice, ci ha contattato tempo fa per una consulenza. Da anni cercava di tenere a bada la frustrazione legata alla mancanza quotidiana di riconoscimenti. Cercava di compensare immettendo tutte le energie a sua disposizione, lavorando giorno e parte della notte. Uno sforzo continuo che pareva non dare i risultati sperati. La performance, a suo dire, era impeccabile, ma insufficiente.

Il professionista sentiva che i partner di riferimento non avevano un disegno, un progetto di crescita. Non c’era dialogo. Da tempo cercava di parlare con il socio responsabile del dipartimento labour. Ma questi, ogni volta, non riusciva a fermarsi mezz’ora con lui: la chiamata di un cliente, quella mail urgente, una telefonata, un documento da consegnare nell’immediato. Ogni volta rimbalzava le richieste del collaboratore: un tipico atteggiamento da avoider. Lo studio ha fatto entrare nel board quattro nuovi partner che, a detta del giovane (e ambizioso) giuslavorista, non avevano grandi meriti. Una decisione vissuta come l’ennesima frustrazione.

Il colpo di grazia, la conferma del fatto che non vi era meritocrazia né riconoscimento degli sforzi. Il professionista ha deciso di dare un ultimatum al partner di riferimento (prosegue...).


L’articolo completo è stato pubblicato su TopLegal Review, nr. agosto/settembre 2021, ed è disponibile su E-edicola.

*Psicologo, psicoterapeuta specializzato in terapia cognitivo-comportamentale, consulente in ambito aziendale e clinico


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