Di Marco Michael Di Palma
Il mercato, in Italia come all’estero, sta attraversando una fase di profondo riposizionamento strategico, trainata dalla corsa ai lateral. Per restare rilevanti non basta il solo sviluppo interno: servono massa critica e talento spendibile da subito.
A Londra, il mercato del lateral hiring ha toccato nel 2024 il livello più alto dalla crisi finanziaria. Alla base di questa impennata, gli investimenti aggressivi portati avanti dagli studi statunitensi, che hanno riversato decine di milioni di sterline in compensi e garanzie per attrarre partner di alto livello. Questa pressione ha costretto a sua volta le firm inglesi a rivedere i propri modelli di crescita, spingendole a concentrare l’offerta su un numero più ristretto di settori ad alta marginalità. Questo ha finito per liberare porzioni di mercato dove ora si inseriscono studi di fascia media.
In Italia, il mercato dei lateral si sta muovendo lungo due direttrici principali. Da un lato, l’area finanziaria, che comprende i segmenti debt capital markets, ristrutturazioni e contenzioso bancario; dall’altro, il comparto corporate/M&A, equity capital markets e private equity. Negli ultimi due anni, quasi tutti i movimenti laterali di peso si sono concentrati in questi ambiti altamente redditizi, segno di un’attenzione strategica precisa.
Dopo una lunga fase di riassestamento iniziata con la crisi finanziaria, gli studi internazionali sono tornati ad essere attori centrali del reclutamento in Italia. Ma il panorama è più articolato rispetto al passato. Alcune boutique nate su specializzazioni considerate periferiche hanno ampliato progressivamente la loro offerta, emergendo come nuovi poli di attrazione per le operazioni straordinarie. In diversi casi, il rafforzamento della presenza in Italia diventa leva per rafforzare le relazioni con i clienti del network globale che investono sull’Italia.
La crescita per linee esterne ha vantaggi evidenti. I lateral portano con sé un portafoglio clienti e un’immediata iniezione di fatturato e nuovi mandati. Inoltre, contribuiscono a rafforzare la reputazione dello studio, migliorandone l’appeal verso i prospect e nuovi talenti.
Tuttavia, i rischi di questo modello di crescita sono altrettanto concreti, anche se spesso meno visibili. Sul piano finanziario, il costo di acquisizione di un socio laterale può essere estremamente elevato con un impatto sui margini significativo. Per ridurre il rischio nelle promozioni interne, si è adottato modelli di partnership a due livelli, allungando i percorsi di carriera e introducendo criteri legati all’origination, il cross-selling e la partecipazione al capitale. Ma il reclutamento laterale segue logiche diverse. L’assimetria informativa impedisce di verificare la consistenza del portafoglio clienti; i ricavi promessi possono rivelarsi inferiori a quelli effettivamente realizzati, mentre i clienti possono scegliere di rimanere fedeli allo studio di origine. Il problema, in parte, è strutturale. Il successo di un lateral hire dipende da candidati con una pratica ad alto valore, ma per attrarli servono pacchetti economici allettanti e spesso comprensivi di compensi garantiti per più anni che potrebbero non essere compensati da ricavi adeguati.
Accanto al rischio economico, va considerato anche il rischio politico. Oltre ai conflitti clienti, vi è la delicata questione delle disparità retributive. L’ingresso di un socio laterale con compensi fuori scala può generare malumori interni. Per non parlare degli effetti negativi sulla motivazione e sulla retention dei giovani talenti.
La crescita laterale resta una leva strategica potente ma, come in ogni gioco ad alto rischio, la differenza la fa la strategia più che la mossa in sé.
