Di Marco Michael Di Palma
I due requisiti fondamentali per qualsiasi studio legale che voglia restare competitivo sono una profonda comprensione delle esigenze e delle priorità dei clienti, e una chiara visione del contesto competitivo. In entrambi i casi, non esistono alternative valide a una ricerca di mercato rigorosa e obiettiva.
Nella pratica, però, gli avvocati sono spesso restii a cercare un confronto diretto con i clienti. In un mercato in cui la reputazione professionale ha una forte connotazione personalistica, anche una critica costruttiva può essere percepita come una minaccia alla propria posizione. Dal lato dei clienti, molti sono riluttanti a esprimersi con franchezza per timore di compromettere rapporti consolidati o creare tensioni con i partner di riferimento. Il risultato è un vuoto comunicativo che ostacola il miglioramento e l’innovazione.
È proprio in questo spazio che i professionisti esterni possono offrire un contributo reale, conducendo ricerche per raccogliere un’intelligence di mercato in modo indipendente. Purtroppo, esiste ancora una diffusa incomprensione sul senso e sull’utilità della ricerca di mercato. Troppo spesso gli studi legali commissionano indagini non per individuare aree critiche o punti ciechi, ma per confermare ipotesi preesistenti, rafforzare percezioni e narrazioni interne o per sostenere iniziative di marketing. In alcuni casi, la ricerca viene persino concepita come strumento di generazione contatti, un’opinione che ne compromette la credibilità e l’efficacia.
Alla base di queste criticità c’è un problema culturale più profondo. Pochi studi legali italiani, storicamente, hanno sviluppato una solida cultura gestionale o istituzionale. Questa difficoltà emerge per la prima volta negli anni ’90, con l’ingresso delle insegne internazionali e i primi tentativi di introdurre il modello “one-firm” in Italia. Nelle realtà globali, i percorsi di carriera dei professionisti includono una formazione diretta ai protocolli di servizio al cliente. Negli studi indipendenti, invece, la gestione viene spesso vista come estranea, se non addirittura contraria, alla cultura professionale tradizionale.
A complicare il quadro c’è anche una visione superata del rapporto con il cliente, più una proiezione degli avvocati che una realtà concreta. Si ritiene che il rapporto con il cliente sia sempre e solo una relazione personale di lungo periodo, in cui l’avvocato assume il ruolo di consigliere fidato e parte integrante di un’impresa comune. Secondo questa visione, i clienti diffiderebbero delle procedure organizzative e dei servizi standardizzati, guardando con sospetto lo studio legale strutturato, simbolo di burocrazia e spersonalizzazione.
Il passaggio di molti professionisti in-house dopo la crisi finanziaria ha trasformato in modo significativo il modo in cui i servizi legali vengono selezionati e valutati. Oggi i clienti si aspettano valore misurabile, efficienza operativa e coerenza strategica, non solo relazioni personali. Dotati di competenze interne, i dipartimenti legali aziendali sono perfettamente in grado di valutare le prestazioni dei consulenti esterni e individuare eventuali carenze del servizio.
Arriviamo a un paradosso: i clienti si interrogano sulle proprie aspettative e lo fanno con sempre maggiore chiarezza e precisione. Gli unici a non partecipare pienamente a questo dialogo sembrano essere proprio gli studi legali. Non è forse arrivato il momento che inizino anche loro a confrontarsi con la stessa apertura e lo stesso rigore analitico che i clienti ormai danno per scontati?
