Di Marco Michael Di Palma
Il livello di concentrazione del settore legale italiano ha conosciuto una forte accelerazione nel periodo post-pandemico — tendenza destinata a proseguire. Gli studi legali devono ampliare le quote di mercato, raggiungere economie di scala, creare sinergie operative, e garantire la propria sostenibilità generazionale.
In teoria, le fusioni tra studi legali dovrebbero generare valore. In pratica, molte non ci riescono. La causa più frequente è la scarsa integrazione culturale. Gli studi investono tempo e risorse negli aspetti operativi ma trascurano l’allineamento dei valori, delle abitudini e dei modelli di leadership. Eppure, la cultura organizzativa incide più di ogni altro fattore sul successo di un’aggregazione, ma è anche il tema di cui si parla meno o in modo troppo vago e superficiale.
Cosa significa, in concreto, “cultura” per uno studio legale? Seguendo la definizione di Jan Thornbury, si tratta di “un sistema di valori e assunzioni condivisi e duraturi che guidano il comportamento, gli atteggiamenti e le modalità di lavoro in un’organizzazione”. In altre parole, la cultura prende forma nei comportamenti quotidiani e nei processi decisionali, sostenuti da politiche, prassi e sistemi che compongono l’architettura organizzativa dello studio.
Gestire la dimensione culturale di un’aggregazione richiede un approccio strutturato in tre fasi. Prima dei negoziati, lo studio deve analizzare la propria cultura e chiarire i valori irrinunciabili. Durante la due diligence, occorre indagare a fondo quella della controparte oltre le dichiarazioni pubbliche e di principio. Nella fase negoziale, le differenze valoriali vanno affrontate apertamente: bisogna decidere se la cultura futura nascerà da un’integrazione equilibrata o da un modello di controllo, e comunicarlo con trasparenza. La squadra incaricata dell’integrazione deve includere leader che incarnino i valori condivisi. Dopo la firma dell’accordo, la visione comune deve tradursi in comportamenti concreti: sistemi, governance, modelli di compenso vanno allineati, monitorando i progressi attraverso riscontri interni ed esterni.
Gli avvocati, pur essendo formati a riconoscere e gestire i rischi dei clienti, tendono a ignorare il rischio di incompatibilità culturale all’interno dei propri studi. Le pressioni per chiudere operazioni complesse in tempi brevi spingono a privilegiare gli elementi tangibili e misurabili: compensi, contratti di locazione, conflitti di clientela, proiezioni economiche. La cultura resta in secondo piano perché non si può quantificare né inserire in un contratto, e molti la considerano un tema “soft” da affrontare in un momento successivo — che quasi mai arriva.
Il risultato è che molte operazioni producono semplici aggregazioni, non vere integrazioni. Numerosi studi, uniti da anni, continuano a operare come entità distinte. Altri finiscano per tornare a operare, invece, come entità indipendenti. Anche la comunicazione che accompagna queste operazioni è rivelatrice: i comunicati parlano del “meglio del meglio” di ciascun soggetto, attenti a preservare le rispettive identità. Raramente si propone un modello autenticamente “one firm”, capace di generare sinergie e scala reale — obiettivo che, pur ambizioso, distingue le fusioni di successo in altri mercati.
Integrare, nel senso pieno del termine, significa affrontare un percorso complesso. In molte trattative mancano gli strumenti per discutere apertamente le questioni culturali. Il problema della cultura è… culturale. Molti professionisti possiedono una percezione implicita dei valori che guidano il proprio studio, ma faticano a renderla esplicita. Portare questa consapevolezza alla luce richiede tempo, dialogo e investimenti che possono sembrare un lusso — soprattutto quando la sopravvivenza finanziaria è la priorità.
La natura latente ma potenzialmente attiva della cultura emerge solo quando viene messa alla prova o pertubata. Tutto appare ovvio e scontato finché il nuovo non scuote consuetudini, linguaggi, rituali e decisioni. In quei momenti, la cultura rivela la sua forza autentica e capacità di fare resistenza. Anche quando non ostacola i negoziati, spesso riemerge dopo la fusione, quando i professionisti devono decidere se riconoscersi nel nuovo contesto o cercare altrove un ambiente più coerente con i propri valori. È in quel momento che il fattore culturale, fin lì trascurato o sottovalutato, mostra tutta la sua forza e determina il destino dell’operazione.
Infine, la cultura non si gestisce con documenti o piani di comunicazione: si guida con l’esempio, con l’allineamento coerente tra comportamenti e valori dichiarati. Riconoscerne il potenziale significa trattarla come un capitale immateriale capace di generare coesione, fiducia e capacità di adattamento.
