Oltre al contenimento dei costi, alla riorganizzazione del lavoro in modalità smart e all’adeguamento degli spazi fisici alle norme di sicurezza, la fase di convivenza con il Covid19 impone agli studi di affrontare anche le forti pressioni sul tariffario da parte dei concorrenti e dei clienti. Una maggiore flessibilità nelle fee durante una fase recessiva può costituire un’arma in più dello studio. Le strategie per fronteggiare la corsa al ribasso sui prezzi possono essere due: tenere alta l’asticella o cercare di andare incontro ai clienti, alleggerendo le richieste.
Efficaci per la retention dei clienti nel breve termine, gli sconti applicati dagli studi rischiano di ridurre sul medio-lungo termine il loro potere di fissazione delle tariffe (pricing power) e di svilire il valore delle insegne sul mercato. Mantenere le fee ai livelli pre-Covid19, tuttavia, costringe gli studi, in un periodo congiunturale sfavorevole, a fare uno sforzo in più per mostrare ai clienti una maggiore capacità di potenziamento del valore della loro offerta. In questo contesto agli studi legali serve soprattutto una proposta distintiva per evitare la guerra sui prezzi (si veda anche l'editoriale "Quando il bello non si vede" su TopLegal Review agosto-settembre 2017), tenendo presente che il valore dipende non dal costo alto o basso del servizio ma dal contesto o segmento di mercato per cui lo si propone.
Una strategia proattiva nelle politiche di prezzo, inoltre, risulterà ancora più premiante se gli studi sapranno coinvolgere tutti i partner nella determinazione del nuovo tariffario. L’esempio viene dal mondo delle imprese. Una ricerca della società di consulenza tedesca Simon-Kucher di qualche anno fa ha mostrato che un ruolo attivo di tutto il management nel processo di revisione dei prezzi aumenta la probabilità di avere, una volta superata la crisi, un alto pricing power e di aumentare, quindi, i margini.
Lato domanda, invece, per i dipartimenti legali delle imprese il rischio durante le recessioni è affidarsi quasi esclusivamente a logiche di contenimento dei costi, a scapito della qualità dell’assistenza. In questo caso, nonostante i budget ridotti, la sfida è di andare oltre il costo per esaminare lo studio anche sotto il profilo qualitativo: governance, investimenti in innovazione e in effetti rete, relazione con gli stakeholder.
L’esempio, in questo caso, può essere tratto dai gestori azionari di Morgan Stanley, i quali prima di allocare il capitale in un’impresa nelle fasi recessive, misurano il suo pricing power come indicatore di resilienza. Si considerano non solo indicatori quantitativi (stabilità dei margini ecc.), ma anche la sostenibilità complessiva del business sul lungo periodo: forza del brand, strategia di investimenti e qualità della governance e del management. Vista in quest'ottica, quindi, l’offerta di consulenza legale dovrebbe apparire al general counsel in una nuova veste: non solo come un costo di breve termine, ma anche come investimento di lungo periodo per l’impresa.
